Neben der Internationalisierung setzt auch die rasant voranschreitende Entwicklung unter Verbreitung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien den Handel stark unter Druck. Hierbei ist insbesondere der institutionelle Großhandel in letzter Zeit vielfältigen Ausschaltungsbemühungen durch die Lieferanten ausgesetzt, indem diese, begünstigt durch die Verbreitung des Internet, traditionelle Großhandelsfunktionen internalisieren.

Vor diesem Hintergrund gilt es durch den Ausbau der vorhandenen Controlling-Instrumente im Handel ein leistungsfähiges Informationssystem im Unternehmen aufzubauen, das sowohl die frühzeitige Reaktion auf Veränderungen in der Unternehmensumwelt als auch den effizienten Einsatz vorgehaltener Ressourcen sicherstellt.

Vielfach wird das Controlling von „to control“ abgeleitet und mit „Kontrolle“ und „kontrollieren“ übersetzt. Allerdings verstehen die meisten Autoren in der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur das Wort „Kontrolle“ lediglich als die Durchführung eines Vergleiches. Vergleichen bedeutet jedoch eher „Checking“, als ein „Controlling“. In der englischen Managementliteratur versteht man unter „Control“ Beherrschung, Lenkung, Steuerung, Regelung von Prozessen.

Da es im deutschsprachigen Raum in der Fachliteratur keine übereinstimmende Auffassung des Wortes „Controlling“ gibt, wurde der Begriff „Controlling“ in den deutschen Sprachschatz übernommen.

Controlling ist als Führungskonzept für eine zukunftsorientierte Unternehmens- und Gewinnsteuerung zu verstehen, aber auch als Strategie für die Existenz- und Arbeitsplatzsicherung. Der Controllerdienst gibt über ein empfänger- und zukunftsorientiertes DV-gestütztes Berichtswesen wesentliche Entscheidungshilfen. Controlling wird als ein Konzept zur Steuerung der Wertschöpfung im Unternehmen verstanden. Dabei helfen operative und strategische Werkzeuge, den Kurs des Unternehmens im Rahmen von Zielvereinbarung unter Wahrung des finanziellen Gleichgewichts zu steuern. Operatives und strategisches Controlling sind zwei Instrumente, die in einem Controllingnetzwerk ineinander greifen. Durch dieses Ineinandergreifen kann sichergestellt werden, dass die Auswirkungen strategischer Entscheidungen aufgezeigt werden, und dass die Umsetzung dieser strategischen Entscheidungen in operativer Planung und darauffolgender Ausführung der Maßnahmen gewährleistet wird.
Die Controllerfunktion organisiert die Informations-, Kapital- und Controllerdienste als Entscheidungshelfer für die Führungsebenen gegenwarts- und zukunftsorientiert.

Ein Controlling-Konzept integriert das traditionelle Rechnungswesen und die Unternehmensplanung – gemeinsam mit dem Marketing – in ein ganzheitlich orientiertes Führungskonzept, d.h. Wirkungsketten- und Wirkungsnetzdenken werden koordiniert. Zielsteuerung und Zielerfüllung sind genau wie eine Arbeitsordnung allen Mitarbeitern in schriftlicher Form auszuhändigen, d.h. dokumentationsfähig aufzubereiten.

Operative Controlling-Werkzeuge verlieren an Zeithorizont ihre Wirkung, strategische Controlling-Werkzeuge entfalten Sie jenseits des Zeithorizonts. Sie befähigen das strategische Management, früher als die mit traditionellen Instrumenten des Rechnungswesens ausgerüsteten Wettbewerber, jenseits des klassischen Prognosehorizonts von drei Jahren, die sich ankündigenden Nachfrageänderungen, Umweltprobleme, Ressourcenbeschränkungen und den Wandel heute noch gültiger Technologien – wenn auch nur in Bandbreiten und Tendenzen – zu erkennen.

Das strategische Controlling unterstützt die Unternehmensführung in ihrem Aufbau und bei der Steuerung von Erfolgspotenzialen. Das operative Controlling konzentriert sich auf Erfolgsziele innerhalb eines kurzfristigen Zeithorizontes, die aus den strategischen Planvorgaben abgeleitet worden sind. Somit beschäftigt sich die operative Unternehmensführung mit der effizienten Ausschöpfung der Erfolgspotentiale, die die strategische Unternehmensführung geschaffen hat und erhält.

Controlling kann für die folgenden drei Fragestellungen wichtige Aussagen liefern:

· Welche Signale machen sichtbar, ob sich das Unternehmen noch auf dem    richtigen Kurs befindet? Wann erkennen Sie Abweichungen?

· Sind Ihre Produkte und Prozesse so gestaltet, dass keine unnötige    Verschwendung erfolgt? Wo könnte etwas verbessert werden, um    Kosten und Mühen einzusparen?

· Welche Ziele können mit Mitarbeitern vereinbart werden? Wie prüfen die    Mitarbeiter selbst und ihre Vorgesetzten, ob sie die Ziele erreichen?